【摘要】 作為醫(yī)院的一名普通財(cái)務(wù)管理員，努力做好醫(yī)院的財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)管理工作，促進(jìn)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)持續(xù)的發(fā)展與運(yùn)營，是我義不容辭的份內(nèi)職責(zé)。筆者所在醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理部門，因受傳統(tǒng)觀念的束縛與影響，平日里只偏重于對日常業(yè)務(wù)的記賬、算賬、結(jié)賬等流水式報(bào)賬過程，對經(jīng)濟(jì)管理水平的提升這方面的概念還比較淡薄。所以，要提高醫(yī)院財(cái)務(wù)部門的經(jīng)濟(jì)管理意識，轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)部門的職能觀念。建立與醫(yī)院經(jīng)濟(jì)活動與時俱進(jìn)的發(fā)展相適應(yīng)的成本核算體系，提高財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)，提升各科室的經(jīng)濟(jì)管理水平。積極促進(jìn)醫(yī)院“3.5.10”宏偉戰(zhàn)略目標(biāo)計(jì)劃的順利完成。

　　【關(guān)鍵詞】 管理類研究生論文發(fā)表,經(jīng)濟(jì)管理,成本核算,提高效益

　　一、引言

　　我院近十年內(nèi)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為“3.5.10”戰(zhàn)略目標(biāo)。具體內(nèi)容為：三至四年建成并搬至新區(qū)市醫(yī)院;五年內(nèi)晉升國家三級甲等綜合醫(yī)院;十年內(nèi)建設(shè)發(fā)展為自治區(qū)西部區(qū)域醫(yī)療中心。為促進(jìn)這一戰(zhàn)略目標(biāo)的順利完成，財(cái)務(wù)管理員首當(dāng)其沖要抓好經(jīng)濟(jì)管理調(diào)控方面的工作。從關(guān)系每位員工的切身利益上入手，組織科室進(jìn)行合理的成本核算，充分調(diào)動起每位職工的工作積極性。醫(yī)院通過公開招聘的方式招賢納士，引進(jìn)具有高端水平的人才、技術(shù)、資金、信息等生產(chǎn)要素，提高醫(yī)院的學(xué)科水平，提高醫(yī)療各方面的水平和質(zhì)量，增強(qiáng)為民眾的健康服務(wù)的技能，增強(qiáng)醫(yī)院的綜合實(shí)力。為順利實(shí)現(xiàn)“3.5.10”戰(zhàn)略目標(biāo)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在市場經(jīng)濟(jì)中，我院面臨的是自負(fù)盈虧，要實(shí)現(xiàn)價值的補(bǔ)償和自我價值的增值，我們就必須創(chuàng)立適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)體制的衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展模式：按照福利性的服務(wù)與經(jīng)營性的服務(wù)相結(jié)合，社會效益與經(jīng)濟(jì)效益相統(tǒng)一的模式去調(diào)控和發(fā)展。為了能達(dá)到這一目標(biāo)，我院必須不斷地改善環(huán)境條件，提高服務(wù)水平和質(zhì)量等就診硬條件。

　　二、醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的改革給醫(yī)院的成本核算提出了新要求

　　為了適應(yīng)改革的步伐，實(shí)現(xiàn)改革的目標(biāo)，我院進(jìn)行了多次深入成本的調(diào)整，把醫(yī)藥費(fèi)用一調(diào)再調(diào)，降到了最低線。計(jì)劃用低廉的費(fèi)用，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，滿足廣大患者的基本醫(yī)療需求，解決人民群眾”看病難，看病貴”的根本問題。在醫(yī)療改革的洪流中，醫(yī)院作為醫(yī)療服務(wù)的主體，承擔(dān)著重大的責(zé)任。但由于補(bǔ)償機(jī)制的能力有限，醫(yī)院只能加強(qiáng)自身的成本管理，才能提高解經(jīng)濟(jì)效益的能力。

　　三、醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)管理從具體的工作抓起，改善和健全經(jīng)濟(jì)管理的秩序

　　1、加強(qiáng)成本核算

　　醫(yī)院如果沒有一定數(shù)額的衛(wèi)生資源投資，也就不可能有一定數(shù)量的醫(yī)療效益產(chǎn)出。要想實(shí)現(xiàn)效益的最大化，就必須使成本最小化。而且，醫(yī)療費(fèi)用的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)必須合理，一定要以成本為基礎(chǔ)。增收節(jié)支，合理的調(diào)配。把醫(yī)療資源做到最優(yōu)利用，優(yōu)化各項(xiàng)資源配置，堅(jiān)決杜絕浪費(fèi)，打造勤儉節(jié)約型的工作模式。按照我院的財(cái)務(wù)制度，財(cái)務(wù)的核算都是以科室為單位進(jìn)行詳細(xì)的成本核算的。為了適應(yīng)整體醫(yī)療改革的需求，醫(yī)院必須采取靈活多樣的發(fā)展經(jīng)營模式。我院先把原來相對比較大的科室進(jìn)行了全面的平行調(diào)整。如：原來的腫瘤外科劃分成胃腸外科和甲狀腺乳房外科兩個各自獨(dú)立核算的科室;普外科劃分成肝膽外科和血管疝外科兩個相對獨(dú)立的科室。權(quán)利分?jǐn)偅��?zé)任管理分?jǐn)偂＞唧w的經(jīng)濟(jì)管理決策小組由院長、分管院長、紀(jì)檢委書記、財(cái)務(wù)科科長、審計(jì)科科長等若干責(zé)任人組成。成本核算小組分別由各分管院長負(fù)責(zé)，各科室主任、護(hù)士長及各科室委派的員工代表具體落實(shí)實(shí)施細(xì)則。落實(shí)成本核算的工作細(xì)則，就像居家過日子一樣，能做到精打細(xì)算，深謀遠(yuǎn)慮，日子和光景就會比別人過得好。

　　2、從對效益分配數(shù)額的增減幅度的控制上，去調(diào)控員工的工作數(shù)量和工作質(zhì)量

　　每個科室建立一套自己的資金變動明細(xì)賬戶，就像給病人計(jì)費(fèi)一樣詳細(xì)，由值班人員填寫，交接班兒一定要當(dāng)面簽名核對，互相監(jiān)督。在日積月累的工作常識中培養(yǎng)出一種良好的節(jié)約意識、養(yǎng)成一種處處都要做成本核算的好習(xí)慣。月末把總數(shù)及時上報(bào)財(cái)務(wù)科進(jìn)行核算。這樣的工作流程比較那種老套的主要按工齡、職稱分配職工的工資，更利于調(diào)動工作人員的主動性和積極性。同時，也更便于做高級決策的領(lǐng)導(dǎo)能隨時提取各科室的詳盡資料。

　　3、堅(jiān)持從嚴(yán)治院、勤儉辦院、科技興院的方針和路線，嚴(yán)格財(cái)務(wù)管理制度，增收節(jié)支，合理調(diào)配資源

　　各科室在各方面的工作業(yè)績每月都要公示，以體現(xiàn)公開、公平競爭。同時，也便于各兄弟科室相互學(xué)習(xí)，相互促進(jìn)。醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)管理體系，大不同于其他的商業(yè)管理，更不同于一般的服務(wù)行業(yè)。我們醫(yī)院一定要適應(yīng)社會市場經(jīng)濟(jì)體制的要求，遵循衛(wèi)生行業(yè)自身的規(guī)律，我們的醫(yī)療服務(wù)，醫(yī)療質(zhì)量都是建立在患者的健康基數(shù)上的一個特殊的利益關(guān)系。而且，醫(yī)患之間彼此的愿望都是一致的：都希望早日康復(fù)，健康地回家。同時我們自身也希望憑借自己醫(yī)技診療的付出，得到社會各界廣大患者的相對等的尊重與回報(bào)。這樣，構(gòu)建和諧的醫(yī)患關(guān)系，也是醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理的重要環(huán)節(jié)。以成本為基礎(chǔ)進(jìn)行核算，有利于遏制醫(yī)療費(fèi)用的上升，減輕各方面的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。需要我們長期堅(jiān)持不懈地努力做好這項(xiàng)基礎(chǔ)工作。

　　四、在成本核算的基礎(chǔ)上改進(jìn)財(cái)務(wù)的補(bǔ)償方案，讓醫(yī)療支出與服務(wù)質(zhì)量能平衡發(fā)展

　　第一，醫(yī)院進(jìn)行成本核算的最終目的是通過分析測算找出成本出入的原因，從而能合理的控制成本。同時效益的分配也便順理成章地趨于合理的安排。員工的資金分配合理了，他們便能把全身心都投入到自己的工作崗位上了。沒有情緒化，沒有滿腹的牢騷情緒，工作熱情自然高漲。能帶著輕松愉快的心情工作，質(zhì)量的問題就不必天天掛在嘴上了。靠自覺自愿的投入勞動所營造出來的經(jīng)濟(jì)效益遠(yuǎn)遠(yuǎn)要比靠寧和管出來的成績多，同時又省時省力。

　　第二，在成本核算的過程中，把財(cái)政的補(bǔ)償、醫(yī)保的支付、績效工資制度都有機(jī)的融合在一起。凡事都要提前預(yù)算好收與支的關(guān)系，把預(yù)期的收與支都控制在有效的空間范圍內(nèi)。實(shí)現(xiàn)工作人員的獎金、工作量、工作質(zhì)量都有關(guān)聯(lián)。宗旨目的就是要以醫(yī)療服務(wù)為中心，鼓勵創(chuàng)新服務(wù)，大力提倡和投資與科研醫(yī)療的創(chuàng)新。任何時候，任何階段，任何項(xiàng)目人才的培養(yǎng)是關(guān)鍵。 　　 第三，堅(jiān)持以”收定支”的方法加強(qiáng)醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)管理。為了確保醫(yī)院的運(yùn)營成本，一定要科學(xué)合理的安排院內(nèi)外的支出，堅(jiān)持以“收定支”。從效益分配的總額上，科學(xué)、合理的控制增減幅度，從而調(diào)動員工自控科室成本的積極性。把預(yù)算管理都編制成相應(yīng)的程序，避免預(yù)算與執(zhí)行的脫節(jié)現(xiàn)象，提高透明度和約束力。有效利用院級的考評管理優(yōu)勢，對各科室的預(yù)算收支執(zhí)行情況及時考評與分析，發(fā)現(xiàn)問題及時更正與改進(jìn)，讓科室之間有序的競爭，友好的溝通與協(xié)作，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的核算和監(jiān)督職能。保證合法利用每一項(xiàng)資金的同時，提高財(cái)務(wù)管理水平，保證年終年度都能收支平衡。

　　第四，我院的所有收入和支出都必須納入預(yù)算管理。建立健全預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、調(diào)整、分析、考核等合理科學(xué)的管理制度。逐級設(shè)立監(jiān)督機(jī)構(gòu)與負(fù)責(zé)人，把收支項(xiàng)目分門別類地采用不同的預(yù)算方法，去完善、確立各項(xiàng)指標(biāo)的預(yù)算方案。堅(jiān)決防治預(yù)算與執(zhí)行脫節(jié)的不良現(xiàn)象發(fā)生，勞民傷財(cái)。努力使預(yù)算方案的管理性趨于科學(xué)化和可操作性。鑒于醫(yī)院管理的特殊性，采取一些特殊的相對應(yīng)的考評管理辦法，讓科室的預(yù)算收支都能及時得到考評與分析。結(jié)合醫(yī)院的實(shí)際情況，給予公平公正的考核辦法。有效的激發(fā)員工的工作熱情和積極性，把醫(yī)療質(zhì)量的安全、服務(wù)質(zhì)量的安全放于第一位。鑒于財(cái)務(wù)管理的優(yōu)勢，順勢抓好醫(yī)德醫(yī)風(fēng)方面的行業(yè)作風(fēng)。讓管理變成一種自覺的動力，由一開始的檢查和督查變成一種有良好行為習(xí)慣的自律和自查。極力配合在我院駐點(diǎn)兒的禮儀公司的各方面工作，為醫(yī)院能早日晉升為三級甲等醫(yī)院奠定良好的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。

　　第五，醫(yī)院要建立專項(xiàng)的經(jīng)濟(jì)管理部門，專職負(fù)責(zé)經(jīng)濟(jì)的規(guī)劃與管理。培養(yǎng)一批經(jīng)濟(jì)管理方面經(jīng)驗(yàn)豐富、懂業(yè)務(wù)、了解醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)技術(shù)的專家管理團(tuán)隊(duì)。建立以節(jié)支降耗為主要內(nèi)容的成本管理責(zé)任制，各科室定編定崗，把成本責(zé)任管理落實(shí)到科室、崗位及個人。組織全體員工學(xué)習(xí)不良事件的申報(bào)及管理流程，增強(qiáng)職工的經(jīng)營意識，降低成本，提高效益，充分的、有效的利用資源。

　　五、我院對后勤工作的管理實(shí)行社會化的管理模式

　　分流后勤的附屬人員，把醫(yī)院的保潔、綠化、餐飲、醫(yī)療垃圾的處理等等一系列的后勤工作，都面向社會招聘管理，擇優(yōu)錄用。嚴(yán)格控制各方面的成本核算與支出的范圍。對各科室的成本核銷都實(shí)施定額與獎懲措施并用的原則，如對辦公用水、用電、一次性耗材等的使用都實(shí)行定額管理。

　　醫(yī)院把成本核算、會計(jì)核算、績效核算都最終歸并為一體，實(shí)行統(tǒng)一控制分級管理，按照核算的要素進(jìn)行級次的劃分，全部實(shí)行成本核算，加大控制的力度，由單一的控制經(jīng)濟(jì)指標(biāo)向綜合控制的指標(biāo)過度。

　　完善各項(xiàng)考核辦法，提高運(yùn)營效益。在各項(xiàng)考核指標(biāo)的有效運(yùn)行過程中，強(qiáng)化醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的提升，提高醫(yī)患滿意度。參照各項(xiàng)考核指標(biāo)，考查其利弊，實(shí)施改進(jìn)的措施和方案，借助信息化平臺，加強(qiáng)醫(yī)院與醫(yī)保各部門的信息溝通，逐步實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一高效、互聯(lián)互通。不斷完善醫(yī)療質(zhì)量的管理與控制體系。借助對財(cái)務(wù)的監(jiān)督體系的強(qiáng)化，持續(xù)提高醫(yī)院的管理水平和服務(wù)質(zhì)量。

　　六、我院各類醫(yī)保管理的成本加重

　　我院各類醫(yī)保都已實(shí)行現(xiàn)場報(bào)銷，各類醫(yī)保五花八門的政策、分門別類的付費(fèi)方式。不同的管理模式和不同的醫(yī)保政策都需要我院配備專職人員負(fù)責(zé)。各類醫(yī)保都擁有自己的管理要求、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、結(jié)算方式，我院都都需要投入相當(dāng)多的成本去應(yīng)對。先墊后回付的醫(yī)保資金流轉(zhuǎn)模式嚴(yán)重的影響到醫(yī)院的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)力，加大醫(yī)院的資金壓力。醫(yī)院是醫(yī)保患者的直接承兌人，也是醫(yī)保政策的直接執(zhí)行者，同時便成了這兩方矛盾的直接承受者。各類醫(yī)保基金的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)都由醫(yī)院來承擔(dān)，使成本核算的費(fèi)用加大。各類醫(yī)保政策在執(zhí)行過程中，存在著許多不確定因素：患病人數(shù)的不確定性、相同病種因個體差異的不同造成花銷的不確定性、藥品、耗材市場價格的不確定性，都會導(dǎo)致醫(yī)保基金的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。有限的醫(yī)保基金和不斷上升的醫(yī)療需求，存在著不可調(diào)和的矛盾。這些責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)本該由管理者來承擔(dān)，而現(xiàn)在卻落到了執(zhí)行者的身上。醫(yī)院的醫(yī)療技術(shù)要改進(jìn)、科研創(chuàng)新要發(fā)展、人才需要引進(jìn)、服務(wù)質(zhì)量需要提升……這一系列都有待要發(fā)展的項(xiàng)目，都要求我們看重成本的核算。然而得不到合理的投入，便制約著這些醫(yī)療事業(yè)的發(fā)展。所以希望政府能加大在醫(yī)療機(jī)構(gòu)方面的預(yù)算支出。

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